Le cabinet de stratégie Roland Berger et l’Institut Choiseul se sont associés pour mettre en lumière cette fonction … de l’ombre, qui gagne en popularité auprès des grandes entreprises, plutôt cotées, et des start-ups.
Elle mériterait de l’être également auprès de toutes les organisations notamment les PME et ETI tant elle participe d’une bonne écologie managériale. Où il s’agit peu ou prou de “prendre soin” du dirigeant pour qu’à son tour il puisse prendre soin du collectif dont il a la responsabilité. Où il s’agit de faciliter son quotidien dans l’exercice de ses missions.
Une étude très intéressante, nourrie de nombreux témoignages de CoS (chief of Staff) et de dirigeants, sur laquelle j’ai eu envie d’apporter un éclairage complémentaire. Ce rôle particulier est au cœur de la proposition de valeur de TOUT EST LA…. Et force est d’admettre que j’ai un peu souffert de ne pouvoir m’appuyer sur une fonction mieux connue ou reconnue !
Pour découvrir cette étude : cliquez-ici.
Une fonction à “institutionnaliser” ?
Difficile tant elle est hybride, à géométrie variable et par construction conditionnée par une double singularité : celle du dirigeant (sa personnalité, son parcours, sa “vision du monde”…) et celle de son organisation (nature de la gouvernance, type d’actionnariat, acteurs de sa “garde rapprochée”…).
Quel que soit le spectre des compétences déployées, ce “couteau suisse du dirigeant” (réputé souvent mal couper !) participe toutefois d’enjeux partagés : gain de temps et de discernement, réduction de la charge mentale et du sentiment de solitude …et in fine renforcement d’une “dextérité à diriger”.
Quid des PME et des ETI ?
Si l’étude met en avant une popularité croissante auprès des entreprises du CAC40, SB120 (et les next40 et next120) elle reste peu connue des PME et ETI.
Ce rôle permet pourtant de limiter le risque de l’homme ou la femme clef, souvent sous estimé. Il contribue aussi à apporter “un peu de structure à leur nature”, solidifier la gouvernance et mettre en lumière les atouts dont elles n’ont pas toujours conscience.
Il contribue à faciliter la gestion des phases de transition où “pendant les travaux la vente continue “, où il s’agit souvent de faire un pas de côté pour mieux garder le cap, d’articuler en permanence le passé et l’avenir, le penser et l’agir. Bref, faciliter la difficile gestion de ce “en même temps” qui peut conduire à transformer le/la chef d’orchestre en homme/femme orchestre !
Mais la fonction est tellement mal nommée !
Le titre de Directeur de cabinet suggère souvent à leurs yeux une fonction “en suspension”, éloignée de préoccupations plus business et terrain.
Celui de Chief of staff est souvent considéré comme un nouvel attribut de la “start-up nation”, en cela très loin de leur réalité de dirigeants/ dirigeantes ancrés territorialement, en prise avec une réalité humaine et économique qui n’a rien de virtuelle !
Quelques spécificités ?
L’étude souligne la variété des compétences qui peuvent être mobilisées. Quelques particularités méritent à mes yeux d’être soulignées.
Un rôle clef en matière
◾ De contrôle de cohérence. Le juste alignement entre la vision/sa concrétisation, ce qui est pensé/ce qui est dit, la personne/la fonction est au cœur du pouvoir d’impact et d’influence. Il réclame une “lucidité bienveillante” antinomique d’une “courtisanerie émolliente”.
◾ De facilitation de la prise de décision. Faciliter n’est pas conseiller : rassembler faits et analyses permet de décider avec conviction et limiter l’incertitude inhérente à la fonction. L’enjeu ? Pouvoir se concentrer sur la décision pas son instruction. Il en est de même pour les RDV.
Une posture synonyme
◾ D’une discrétion et d’une loyauté sans faille. Gages d’une confiance qui autorise vulnérabilité et humilité.
◾ D’une certaine épaisseur et résistance. La fonction de punching ball ou d’édredon reste difficilement compatible avec le statut de “stagiaire” (qui fait flores)… sauf s’il a le profil de Robert de Niro dans le film Le Nouveau Stagiaire (The intern). A voir absolument !
Plutôt bras gauche et cerveau droit et … un ego apaisé.
A chaque CoS de qualifier son rôle ou son apport (contrôleur aérien, sparring partner , suppléant du dirigeant … permettant de “doubler le temps de cerveau disponible du CEO”). Pour ma part je revendique plutôt une position de bras gauche et cerveau droit.
S’il est bras droit, il serait plus opportun de le qualifier d’adjoint ou de DG.
Plutôt “éminence grise” (mot qui a pour seul avantage d’être féminin 😉), non héliotrope avec une vision plus prospective, plus politique (à ne pas confondre avec politicienne ! ) et réclame un aller-retour permanent entre volonté et action, stratégie et opérationnel.
En cela ce rôle réclame à la fois : un ego apaisé, une logique de contribution (et non de pouvoir), le goût de servir … Indispensable pour naviguer dans des gouvernances complexes et aborder plus lucidement les situations de crise.
Un métier tout autant qu’un état d’esprit.
In fine, ce rôle aussi exigeant que passionnant, découvert auprès de deux généraux (2S) sur un “théâtre des opérations” civil, a laissé une empreinte indélébile sur ma façon de travailler : un métier tout autant qu’un état d’esprit.
Celui d’un compagnon de route ou d’aventure pour faciliter la capacité d’action et de réflexion des dirigeants et leur permettre d’accélérer le développement et la transformation de leur organisation.
Tout est là !